98.基本上是一種官僚體制的緩化型態(A)鏈型網路(B)輪型網路(C)Y型網路(D)圈型網路(E)星型網路----P.103
40.領導者智能,乃是導引團體行動之計劃書、決策、策略之主要來源(A)權變領導(B)途徑—目標理論(C)情境領導(D)規範性權變理論(E)認知資源理論----P.56/P.57
99.訊息行進的方向為個人的左右兩鄰,其他人彼此之間卻無聯繫(A)鏈型網路(B)輪型網路(C)Y型網路(D)圈型網路(E)星型網路----P.103
41.經由對校長及教師的調查,以得知他們對其所屬學校之內部特質之知覺,以客觀評量學校氣氛(A)OCDQ(B)DCI(C)POS----P.47
100.組成中並無上下階級之分,彼此間每一個成員彼此溝通傳遞訊息(A)鏈型網路(B)輪型網路(C)Y型網路(D)圈型網路(E)星型網路----P.103
42.組織中的行為乃是內壓力量(個人需要)與外在力量(環境壓力)交互作用的結果(A)OCDQ(B)OCI(C)POS----P.48
101.教育視導的模式,結合具有專業的教育人員,對於校內所發生的問題自我診斷,評鑑與發展對策(A)同僚視導(B)診療視導(C)個人視導----P.112
43.利用四種管理系統,六種組織內部特性之概念,發展「校剖析」問題,以測量學校氣氛(A)OCDQ(B)DCI(C)POS-----P50
102.教育視導的模式,視導者和教師合作,以互動的形式共同觀察教室內的教學行為(A)同僚視導(B)診療視導(C)個人視導----P.112
44.能夠激勵部屬對組織表現出高度的忠誠感(A)轉型領導(B)交易領導(C)願景領導(D)催化領導(E)融合領導
103.教育視導的模式,教師在個別自我視導後,能在專業上有所增進發展(A)同僚視導(B)診療視導(C)個人視導----P.113
45.領導者所要的是成員的服務與奉獻,成員所要的是領導者給予適當的回報(A)轉型領導(B)交易領導(C)願景領導(D)催化領導(E)融合領導
104.權變視導模式,校長在結構與決策上經常介入發揮影響力(A)指導型(B)合作型(C)非指導型-----P.114
46.領導成員進行組織優點與缺點SWOT分析,決定組織未來的方向(A)轉型領導(B)交易領導(C)願景領導(D)催化領導(E)融合領導
105.校長與教師共同分擔責任與決策(A)指導型(B)合作型(C)非指導型----P.114
47.領導者協助成員自行成長、解決問題的一種領導方式(A)轉型領導(B)交易領導(C)願景領導(D)催化領導(E)融合領導
106.以教師為主體,由其負責計畫與執行,校長僅提供必要的行政支援(A)指導型(B)合作型(C)非指導型----P.114
48.透過鼓勵對話、分享資訊、共同承擔責任等方式,將組織成員結合起來,創造出連帶與夥伴關係,發揮團隊的巨大力量(A)轉型領導(B)交易領導(C)願景領導(D)催化領導(E)融合領導
107.教育評鑑程序的階段,依目標範圍、項目及標準,運用適宜工具和方法,實地蒐集和分析資料(A)準備階段(B)執行階段(C)總結階段(D)追蹤階段----P.115
49.強調分工,重視個別績效責任(A)向上領導/逆向領導(B)服務型領導/僕性領導(C)分裂領導(D)向下領導----P.63
108.旨在確認及評估受評對象可用的各種資源,包括方案策略能力,實行策略的過程設計、預算及進度(A)背景評鑑(B)輸入評鑑(C)過程評鑑(D)成果評鑑-----P.116
50.組織成員善用其能力與優勢,來影響領導者與組織(A)向上領導/逆向領導(B)服務型領導/僕性領導(C)分裂領導(D)向下領導----P.63
109.評鑑的起點(A)背景評鑑(B)輸入評鑑(C)過程評鑑(D)成果評鑑----P.116
51.領導者如何來領導部屬是屬於何種(A)向上領導/逆向領導(B)服務型領導/僕性領導(C)分裂領導(D)向下領導----P.63
110.旨在確認或預測程序或實行上的各種問題,且記錄其事件與活動(A)背景評鑑(B)輸入評鑑(C)過程評鑑(D)成果評鑑---P.116